EQ lebih penting berbanding IQ - ini falsafah yang membuatkan Perodua No. 1 di Malaysia!
Haris · Sep 10, 2022 11:59 AM
0
0
Tidak keterlaluan untuk melihat Perodua sebagai sebuah syarikat yang mementingkan angka kewangan kerana kebanyakan produknya menawarkan lebih banyak ciri kelengkapan pada harga yang rendah.
Bagi orang luar, Perodua dilihat sebagai sebuah organisasi yang rasional dan dipacu logik lantas menjadikan kakitangannya 'skema' mengikut prestasi KPI berdasarkan angka kewangan berjimat cermat.
Sungguhpun begitu, anda akan terkejut untuk mengetahui bahawa Perodua melihat dirinya bukan sebagai pengeluar kereta No.1 negara, tetapi lebih kepada sebuah dojo.
Di Jepun, dojo adalah di mana anak muda belajar dan mencari kebijaksanaan.
Mencapai kedudukan jualan No.1 – sesuatu yang dilihat sebagai kejayaan – sebenarnya bukanlah matlamat Perodua.
Sukar untuk dipercayai tetapi bagi Perodua, menjadi No.1 hanyalah hasil sampingan daripada kebijaksanaan dan pembelajaran yang diperoleh daripada dojo mereka.
Matlamatnya adalah untuk menguasai perkara yang tidak dapat diukur. Di sini kita bincangkan.
Graduan terbaik dan paling cemerlang tidak diambil bekerja di Perodua, atau mereka yang mempunyai IQ tertinggi dan mempunyai kelayakan di atas kertas sehingga resume bermuka-muka surat.
Perodua menilai dan memilih dengan siapa ia mahu bekerjasama, termasuk pembekalnya, berdasarkan kriteria paling penting – perwatakan atau karakter.
Bercakap pada pelancaran Ekosistem Transformasi Digital MIDA-Perodua untuk vendor alat ganti tempatan, Presiden dan Ketua Pegawai Eksekutif Perodua Dato' Sri Zainal Abidin Ahmad menjelaskan bahawa volum pengeluaran dan kepakaran teknikal bukanlah kriteria utama untuk menjadi sebahagian daripada projek pendigitalan vendor MIDA dan Perodua ini.
“Bagi Perodua, jika anda tidak mempunyai kepakaran, jika anda tidak mempunyai kemampuan kewangan, tapi jika anda mempunyai keinginan untuk belajar, pasti anda akan dipilih dan kami akan membangunkan dan mengajar anda dengan sebaik-baiknya.”
Ketika ditanya mengenai sasaran volum dan bagaimana kejayaan projek ini diukur, Zainal menjelaskan “Kami tidak melihat volum sebagai salah satu KPI utama.
“Di Perodua, apabila kita menyebut tentang KPI, kita tidak terlalu menekankan hasil akhir. Sebagai contoh, katakan menjelang 2023, kita mahu mencapai kapasiti 400,000 (unit), pengeluar lain misalnya akan mengatakan vendor mereka mesti mengeluarkan dan membekalkan berdasarkan 400,000 (unit). Tidak, kami tidak tertumpu pada itu.
“Tetapi apa yang kita fokuskan ialah apa yang dipanggil KPI proses. KPI Proses bermakna tidak kira berapa banyak yang anda capai, atau sama ada anda mencapai keputusan tersebut, tetapi proses untuk mencapai keputusan adalah lebih penting.
“Jadi bagaimana prosesnya? Ini bermakna pembangunan budaya, pembangunan insan, disiplin, penambahbaikan proses, QCD (Kualiti, Kos, Penghantaran) - sebaik sahaja anda menambah baik faktor ini, apa sahaja sasaran yang anda letakkan pada penghujungnya, akhirnya akan tercapai.
“Jadi bagi kami, ia sedikit berbeza, kami tidak terlalu fokus pada hasil akhir, tetapi kami memberi tumpuan kepada penambahbaikan langkah demi langkah, lebih memfokuskan kepada pembangunan insan, membina budaya kami, serta penambahbaikan proses.”
Cara pemikiran Jepun ini sangat berbeza daripada pendekatan pengurusan Barat (khususnya, Amerika) yang mengatakan "Jika anda tidak dapat mengukur sesuatu, anda tidak dapat mengurusnya."
Tetapi lihat di mana General Motors dan objektif serta sasaran suku tahunan telah membawa syarikat itu hari ini, begitu juga strategi "Nissan Power 88" ketika era Carlos Ghosn, yang menyasarkan 8 peratus bahagian pasaran global dan 8 peratus keuntungan operasi.
Kita semua tahu apa yang berlaku kepada Nissan sejak itu.
Kemudian terdapat Volkswagen Group era Martin Winterkorn dan pelan pemusnah berjudul "Strategi 2018" yang bertujuan untuk menjatuhkan Toyota untuk mengambil kedudukan No.1 dengan jualan sehingga 10 juta kereta global. Akhirnya, Volkswagen hanya berjaya menumbangkan dirinya sendiri, kerana ketaksuban Winterkorn untuk menjadi No.1 mendorong jurutera VW bekerja keras sehingga terjadinya skandal penipuan Dieselgate.
Semua lelaki yang pernah dipuji oleh dunia sebagai pemimpin perniagaan yang berwawasan tidak memahami bahawa organisasi mereka tidak menghayati asas yang diperlukan untuk mencapai tahap kejayaan Toyota - cara berfikir yang betul dan watak yang diperlukan.
Hasilnya adalah seperti yang diramalkan oleh Toyota secara senyap-senyap.
Capai matlamat 4 tahun lebih awal daripada perancangan. Setahun kemudian, skandal Dieselgate digembar-gemburkan
Lebih penting lagi, pemimpin acuan Barat ini tidak pernah memahami bahawa kedudukan No.1 Toyota adalah hasil sampingan daripada banyak perkara membosankan - dilakukan setiap hari. Malah, menjadi No.1 dalam jumlah jualan tidak pernah menjadi matlamat utama Toyota.
Sebagai anak murid Toyota, Perodua memahami bahawa laluan ke arah kejayaan adalah jauh lebih penting daripada kejayaan itu sendiri kerana pasaran akan sentiasa berubah-ubah dan terdapat terlalu banyak pembolehubah yang berpotensi untuk membatalkan rancangan anda.
Bagi orang Jepun, matlamatnya bukanlah untuk menjadi No.1, kerana selepas anda menjadi No.1, anda hanya akan menjadi No.2.
Untuk Toyota (dan juga meliputi, Daihatsu dan Perodua), matlamat adalah untuk mencapai kesempurnaan yang tidak boleh dicapai. Matlamat ini ringkas. Secara teknikal, sisa sifar dan kecacatan sifar (zero waste, zero defect) adalah matlamat tetapi sifar ialah angka yang tidak boleh dicapai secara realistik, jadi ia merupakan usaha yang tidak berkesudahan.
Ini adalah perbezaan yang sangat penting daripada pemikiran Barat, oleh itu perkataan 'berterusan' adalah penting dalam penambahbaikan berterusan, atau kaizen.
Video di bawah tidak ada kaitan dengan kereta, sekadar menunjukkan betapa kuatnya pemikiran kaizen di Jepun.
Mencapai kecacatan sifar tidak sukar. Anda hanya perlu membayar wang yang cukup untuk mengatasi masalah itu.
Upah lebih ramai orang, beli semua peralatan ujian, uji setiap bahagian (atau sebanyak mungkin) yang tiba di kilang dan tambahkan pegawai pemeriksa kualiti di setiap titik di sepanjang baris pemasangan. Inilah yang dilakukan oleh pengeluar Korea dan China yang berkembang pesat.
Tetapi Toyota mengajar sebaliknya - mengapa anda perlu menambah lebih banyak proses kerja, membazir lebih banyak tenaga dan wang dan menghasilkan sisa dengan membuang bahagian?
Bagi Toyota, proses pemikiran yang betul ialah bertanya, "Apakah punca kecacatan itu pada mulanya? Betulkan itu dan anda akan menghapuskan pembaziran."
Oleh itu, matlamat kecacatan sifar (zero defect) terikat dengan sisa sifar (zero waste) - bermakna tidak perlu membuang bahagian yang rosak atau membebankan kakitangan dengan tugas yang tidak sepatutnya diperlukan.
Toyota memanggil ini dengan menghapuskan 3M - Muda (sisa), Muri (beban lebihan) dan Mura (tidak sekata).
Kenapa sifar? Mengapa tak letak markah 100% seperti peperiksaan sekolah? Kerana 100% memberi objektif untuk melakukan lebih banyak untuk mencapai lebih banyak.
Manakala sifar adalah pengurangan dan matlamat di sini adalah untuk memudahkan. Perbezaan kecil ini mencerminkan pemikiran Jepun.
Mencapai sifar Muda, Muri dan Mura adalah mustahil tetapi ia adalah perjalanan yang tidak berkesudahan untuk ke arah kesempurnaan.
Jangan salah faham, ini tidak mengatakan bermaksud bahawa sasaran suku tahunan atau angka KPI tidak penting.
Sebahagian daripada kaizen melibatkan sasaran dengan angka, tetapi meletakkan sasaran tanpa konteks yang betul membawa kepada pengurusan yang lemah di samping mempromosikan pemikiran jangka pendek berasaskan tempoh sasaran.
Sebaliknya, minda yang berorientasikan kaizen akan memulakan proses pembelajaran yang tidak berkesudahan, serta sebahagian daripada proses pembelajaran kadangkala memerlukan 'pelajar' untuk berhenti seketika, merenung, atau gagal, lalu menyebabkan sasaran terlepas. Lantas ia bermula semula.
Dalam konteks Malaysia, boleh dikatakan bahawa Perodua dan Daihatsu telah menjadi pelajar Toyota yang lebih baik daripada UMW Toyota Motor sendiri.
Ini ditunjukkan oleh Ketua Pegawai Eksekutif Perodua Dato' Sri Zainal yang melakukan "gemba" (atau dalam slanga tempatan ialah turun padang) untuk memulihkan semula segelintir vendor Perodua yang terjejas akibat banjir besar Shah Alam tahun lepas.
Vendor yang terjejas ini mula beroperasi semula dalam masa 3 hari sahaja.
Sebagai kesannya, Perodua mengharungi bencana banjir dengan momentum yang jauh lebih baik daripada pesaing.
Tahukah anda, sejurus selepas banjir, CEO sendiri meninjau tapak pengeluaran vendor yang rosak secara peribadi, dan memandangkan beliau berjalan di kilang Perodua sendiri dan memahami gerak kerja dalaman operasi syarikat (berbanding duduk sahaja di pejabat), beliau sendiri tahu dalam kapasiti apa Perodua boleh membantu vendornya dan bagaimana untuk menyelesaikannya dengan cepat.
Ketika pengeluar lain menaikkan harga disebabkan kos bahan mentah yang melambung tinggi, Perodua sebenarnya telah mengurangkan harga Perodua Alza 2022 terbaru! Ini adalah hasil penyingkiran Muda di tempat kerja, dan penjimatan ini dirasai oleh pelanggan.
Harga Alza 2022 adalah lebih tinggi tetapi jika dibandingkan dengan ciri yang ditambah, ia sebenarnya lebih murah
Perodua Alza terbaru kini bermula pada harga RM 62,500 (1.5 X), dan dilengkapi lebih banyak ciri yang tidak pernah dimiliki oleh Alza sebelum ini - brek kecemasan autonomi, amaran dan pencegahan keluar lorong, kawalan kestabilan elektronik, lampu depan LED, corong penyaman udara belakang, transmisi CVT jimat bahan api - tetapi RM 190 lebih murah daripada spesifikasi tertinggi Alza 1.5 AV sebelim ini.
Dalam mengharungi waktu-waktu yang sukar, EQ mengatasi IQ, kerana manusia yang paling bijak sekalipun tidak akan mampu menggapai kesemuanya tanpa bantuan.
“Perodua sedang bekerjasama dengan pembekal dan pengedar kami untuk menyemai budaya kerja tertentu kerana kami percaya dari sinilah produk dan perkhidmatan yang baik datang.
"Kami banyak memberi tumpuan kepada faktor manusia, membangunkan modal insan kami dan budaya kami sendiri. Pagi ini, saya menjelaskan kepada pengedar dan peruncit kami bahawa perkara utama kepada kisah kejayaan Perodua ialah budaya.
"Kami mempunyai budaya sendiri dan budaya kami adalah profesionalisme modal insan kami, dan ini adalah sesuatu yang akan terus kami fokuskan,” tambah Zainal.
Penambahbaikan langkah demi langkah, fokus kepentingan pelanggann, memantau citarasa pelanggan, dan mempunyai keengganan yang kuat terhadap pengisytiharan kemenangan atau visi yang kecil, adalah bagaimana Perodua bermula dari menjual hanya beberapa Perodua Kancil pada tahun 1994, sehingga tahap membangunkan Toyota Vios 2023 untuk Toyota Motor Corporation.
Toyota Vios generasi baharu ialah projek Toyota-Daihatsu yang dijalankan oleh Emerging Market Car Company (EMCC) milik bersama, turut meliputi kepakaran Perodua.
Namun itu hanyalah kerana Nautica terperangkap dalam isu yang lebih politikal, di mana jika terjadi pada tahun 2022, bukan lagi satu isu.
'Hab pembangunan ASEAN' memberi bayangan Toyota Vios 2023
Selain itu, menjual kereta berusia sedekad yang bermasalah dengan hos penyejuk minyak yang mudah bocor selama bertahun-tahun adalah sesuatu yang mustahil berlaku di Perodua.
Walaupun mereka mempunyai model untuk dijual selama hampir sedekad (contohnya Alza sebelim ini), produk itu menerima begitu banyak penambahbaikan sehingga ia akan menjadi salah satu kereta yang masih kompetitif untuk dijual.
Setiap projek yang difikirkan oleh Perodua, akan dilaksanakan dengan baik. Gangguan akan berlaku tetapi mereka akan mengatasinya, dan pembelajaran yang diperolehi akan dimasukkan ke dalam minda rekrut baru.
Perodua ialah contoh terbaik mengenai bagaimana sekumpulan besar individu yang berbakat sederhana dengan etika kerja yang baik boleh mengatasi syarikat yang terdiri daripada individu politik berpengaruh.
Latar belakang yang pelbagai menjadikan beliau lebih memahami kehendak pembaca. Penulis tidak memiliki kereta sendiri, justeru, semua kereta yang dipandu hingga kini adalah pandu uji. Kereta pertama yang bakal dimiliki beliau tentulah yang terbaik dan patut anda perhatikan.
